Portal do Cooperativismo de Crédito

Documento elaborado pelo órgão fiscalizador está disponível para acesso pela internet

O Banco Central do Brasil (BC) divulgou carta-circular que contribui na interpretação da Resolução 3.859/2010, que dispõe sobre a constituição e o funcionamento de cooperativas de crédito. O documento traz maior esclarecimento e segurança para a melhor aplicação das normas referentes aos dispositivos de governança das instituições.

Em decorrência das frequentes consultas e dúvidas surgidas a respeito do assunto, o BC publicou no último dia 11 a Carta-Circular nº 3.547/2012 (link), esclarecendo pontos relativos às disposições do artigo 18 da Resolução de 2010, que é aplicável às cooperativas singulares de livre admissão, de empresários, de pequenos empresários, miocroempresários e microempreendedores e àquelas com quadro social de vínculo de natureza associativa, econômica ou social. “A resolução determina a adoção de estrutura administrativa integrada por conselho de administração e por diretoria executiva, subordinada ao conselho, admitindo a acumulação entre os dois órgãos para, no máximo, um dos membros do conselho. A acumulação das presidências, no entanto, é vedada”, explica o chefe do departamento de Organização do Sistema Financeiro (Deorf/BC), Adalberto Gomes da Rocha.

O chefe do Deorf enfatiza que as orientações contidas na Carta, assim como os dispositivos da Resolução, deverão ser observados atentamente pelas cooperativas nas suas disposições estatutárias e na instrução de pleitos junto ao órgão fiscalizador. Para acessar a Carta-Circular, clique aqui.

Fonte: OCB

“O lugar que ocupamos é menos importante do que aquele para o qual nos dirigimos” (Leon Tosltói)

Texto de Ênio Meinen*

Ninguém entre os atores do cooperativismo de crédito brasileiro tem dúvida de que o setor avançou consideravelmente nos anos mais recentes, aproveitando-se, como fator externo, das prerrogativas legais e regulamentares, e, internamente, do aperfeiçoamento da gestão.

Mas, considerando o propósito maior de figurarmos entre as instituições que “fazem diferença” ou “exercem real influência” no meio financeiro, há muito trabalho pela frente. O bom, no entanto, é que, além de conhecermos os nossos “gargalos” – que, no conjunto, ainda nos distanciam consideravelmente da base ideal de associados e do volume mínimo de negócios esperado -, sabemos que as soluções para um futuro melhor se situam exclusivamente em nossa “área de influência”. 

Neste artigo convido-os a refletirem sobre oito temas que se encontram no rol de nossos maiores desafios no macrocampo da gestão. Para facilitar o entendimento, ordenarei a abordagem de modo a evidenciar, em primeiro plano, o estado (ou o comportamento) ideal;  logo a seguir, as lacunas ainda existentes em relação a cada aspecto, e, por fim, apresentarei – sem a pretensão de esgotamento da lista de iniciativas – quatro possíveis medidas para aproximar (no sentido positivo) as duas perspectivas.

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1. Postura sistêmica

1.1 – O IDEAL: valer-se adequadamente dos benefícios do ganho de escala, da economia de escopo e da sinergia entre as diferentes entidades.

1.2 – O REAL: embora já possamos notar apreciável evolução nesse particular, com exemplos louváveis dentro de nosso movimento, ainda carecemos, no geral, de:

a) maior uniformização de políticas, produtos/serviços e processos, bem como de uma sintonia mais visível entre os líderes das diferentes entidades federadas (estamos, ainda, distantes da almejada “coalização sistêmica”);

b) uma efetiva redução do paralelismo e da sobreposição de estruturas e de ações em diversas áreas (singulares, centrais, confederações e bancos cooperativos);

c) um melhor aproveitamento das possibilidades de alocação corporativa de componentes organizacionais cujas atividades tenham repercussão sistêmica;

d) maior compromisso com soluções e projetos corporativos (negócios e retaguarda).

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2. Aglutinação entre cooperativas

2.1 – O IDEAL: aproveitar os benefícios do ganho de escala (limites operacionais, volumes x política de precificação, expansão da rede e do número de associados etc) e da racionalidade administrativa.

2.2 – O REAL: nos últimos três anos, tivemos cerca de 90 processos de união entre cooperativas dos diferentes sistemas, iniciativas juridicamente classificadas como incorporações. Mesmo reconhecendo que estamos mais atentos a essa oportunidade, podemos:

a) ser mais diligentes com o tema, iniciando (mediante coordenação das respectivas centrais) por um planejamento que, a partir do redesenho da área de atuação coberta pela central, preveja ações de curto, médio e longo prazos;

b) dar ênfase às cooperativas cujos quadros sociais tenham afinidade imediata, sejam complementares entre si (ex.: cooperativas com associados de perfil mais poupador unindo-se a cooperativas com cooperados mais demandadores de recursos) e\ou cujas áreas de atuação sejam coincidentes ou contínuas, induzindo o processo com vistas a um melhor aproveitamento das oportunidades de mercado;

c) ser mais arrojados na abordagem e na implementação de ações, de modo a impedir que cooperativas que estejam em situação confortável hoje se tornem inviáveis amanhã (as incorporações devem também ter caráter preventivo, não se prestando apenas como medidas reativas para salvar cooperativas com problemas).

• Aqui vale uma ilustração, que bem denota a importância que se deve atribuir a essa iniciativa: há poucos dias estivemos visitando, em Giessen (cidade de 70.000 habitantes), na região central da Alemanha (Hessen), o banco cooperativo (volksbank) Mittelhessem, cujo dado mais representativo – e inédito – em sua história é o fato de ter passado por 200 (isso mesmo!) incorporações. Hoje é o terceiro maior banco cooperativo alemão – excluindo os dois bancos centrais -, e tem entre os seus beneficiários um em cada dois habitantes de sua área de atuação;

d) por iniciativa das respectivas confederações, inserir as cooperativas centrais na pauta de discussões, pois as aglutinações nesse âmbito, além de convenientes e próprias para “servir de exemplo”, já se  constituem necessárias em muitos casos.

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3. Estrutura patrimonial

3.1 – O IDEAL: manter, em todos os níveis da estrutura sistêmica, patrimônio adequado para os investimentos, as operações (limites) e o suporte aos riscos de crédito, mercado\liquidez, operacionais e outros (Basileia).

3.2 – O REAL: a situação chega a ser de relativo conforto em um número razoável de cooperativas singulares que adotam soluções criativas para angariar capital e ampliar reservas, ou que definem regras para capitalização contínua. Entretanto, na grande maioria das cooperativas, especialmente ao se considerar o volume de negócios que podem (ou devem) ainda alcançar, a estrutura de capital mostra-se acanhada. Também em grande parte das centrais, confederações e nos bancos cooperativos, tendo em vista a alavancagem mais aguda e o elevado nível de investimentos de sua responsabilidade, não há sobra de patrimônio. O quadro, no geral, indica que devemos:

a) adotar política corporativa de gestão de capital, aproveitando  a indução do ambiente normativo representado pela Resolução CMN 3.988, de 30-6-11, e também por conta de Basileia III, como medida preventiva, estruturada e permanente para fortalecer o patrimônio operacional em todos os níveis sistêmicos;

b) aproveitar os recursos externos oferecidos para financiar a subscrição e integralização de novas quotas-partes de capital nas cooperativas singulares (ex.: Procapcred e recursos próprios geridos pelos bancos cooperativos);

c) buscar parcerias com entidades/organismos externos para atrair capital novo para os bancos cooperativos, a ser empregado no desenvolvimento de projetos de interesse comum;

d) insistir nas ações mais elementares, traduzidas por campanhas de capitalização e por retenções mais expressivas de sobras (densificação dos fundos de reservas e de contingências), além de  ampliar o intercâmbio (entre as entidades de todos os níveis), inclusive intersistêmico, para observar boas práticas de atração de capital.

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4. Ampliação da base de associados

4.1 – O IDEAL: aproveitar satisfatoriamente o potencial associativo (redução do “gap” entre associados possíveis x associados efetivos), paralelamente à “recuperação” de associados inativos ou semiativos.  

4.2 – O REAL: é ainda vastíssimo o universo de associados a serem conquistados pelas cooperativas, sejam elas segmentadas, “semiabertas” ou de livre admissão, independente do território por elas ocupado. Em muitos casos, aliás, esse distanciamento nem é percebido, pois inexiste até mesmo a noção sobre o universo possível de novos entrantes. Além (e antes) disso, nota-se desatenção com o universo de associados inativos ou pouco participativos na vida da cooperativa. Para melhorar o posicionamento neste particular, as cooperativas (com o apoio de suas respectivas centrais), podem:

a) como primeira providência, paralelamente a uma abordagem dedicada ao contingente de associados já existente (sejam eles “parcialmente” ativos ou inativos, visando a expandir o relacionamento negocial),  promover um levantamento do mercado potencial de novos cooperados, ampliando a rede de atendimento sempre que necessário (sabe-se que há um número representativo de comunidades não assistidas, embora as localidades figurem das áreas de atuação estatutárias. Isso implica uma “reserva de mercado” improdutiva e nociva aos interesses sistêmicos);

b) definir estratégias de abordagem dos possíveis/potenciais entrantes, com atenção especial ao público mais jovem e à população (pessoas físicas e jurídicas) dos  médios e grandes centros urbanos, onde o grau de penetração é irrisório (aqui entra o diálogo com lideranças do grupo potencial; divulgação da cooperativa na mídia local/regional; participação mais ativa em eventos da comunidade ou dos grupos de interesse etc).

• Ainda sobre os aglomerados urbanos, um dado interessante, que bem demonstra o nosso descompasso em relação ao mercado: enquanto os empréstimos dos bancos nessas áreas representam 75% do total da carteira, os das cooperativas atingem meros 25% (já nas comunidades interioranas, onde somos mais efetivos, a relação se inverte);

c) estabelecer metas (diárias, semanais, quinzenais, mensais…) de “recuperação” e de conquista de (novos) associados, por ponto de atendimento;

d) aglutinar-se (sob a coordenação das respectivas centrais), pois o aumento dos limites operacionais (patrimônio de referência mais substantivo), a ampliação da rede de atendimento, a diluição do custo administrativo etc, constituem estímulos importantes para a atração de associados.

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5. Oferta de produtos e serviços ecléticos e competitivos

5.1 – O IDEAL: dispor de (e explorar) amplo portfólio de soluções negociais no interesse do associado (com custo atraente, qualidade e comodidade de acesso), restringindo os apelos à infidelidade.

5.2 – O REAL: embora já seja razoável a quantidade de produtos e serviços à disposição das cooperativas (especialmente quanto às soluções bancárias clássicas), há considerável espaço para aperfeiçoamentos, tanto na adequada exploração do portfólio, quanto no seu incremento. Para tanto, podemos/devemos:

a) dar o exemplo, no âmbito dos conselheiros, dirigentes, executivos e colaboradores quanto ao uso efetivo dos produtos e serviços oferecidos pela própria cooperativa, descontinuando o relacionamento com outras instituições financeiras (o cartão de crédito é sempre um bom exemplo!);

b) intensificar a oferta aos associados e, conforme o caso, a terceiros, dos produtos e serviços já disponíveis;

c) dar ênfase a produtos e serviços como cartões, seguros, cobrança, arrecadações, consórcios, previdência privada, intermediação de quotas de fundos de investimento, captação de poupança rural e originação de crédito consignado;

d) promover diligências (cobrando e participando) para que as soluções corporativas/sistêmicas sejam mais efetivas, tanto na rapidez da entrega, quanto na adequabilidade e na competitividade (qualidade, custo e comodidade).

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6. Governança

6.1 – O IDEAL: dispor de uma gestão legitimada, participativa e profissional, combinando soluções que considerem a defesa dos interesses dos associados e respeitem os padrões técnicos de mercado.

6.2 – O REAL: aqui também é correto afirmar que, mais recentemente, especialmente por movimentos de indução do Banco Central do Brasil e como resultado da evolução conceitual e técnica dos dirigentes, boa parte das cooperativas vêm apresentando bons exemplos de governabilidade. Contudo, mesmo nessas entidades mais avançadas, e muito mais nas outras, há oportunidades para aprimoramentos, destacando-se:

a) a necessidade de revisitação da política e das práticas de representatividade do quadro social (todos os grupos homogêneos\afins devem sentir-se parte da cooperativa);

b) o empenho para o aperfeiçoamento estratégico e técnico dos dirigentes (a participação em eventos de capacitação, especialmente os promovidos pelas entidades de segundo e terceiro níveis do sistema associado), e  também para uma dedicação mais substantiva (tempo de expediente) aos interesses da cooperativa\do quadro social;

c) a criação de meios/canais apropriados para atrair o interesse e a participação dos associados (processos de nucleação; reuniões locais, pré-assembleias etc);

d) a busca por uma maior fidelidade aos modelos de governança definidos sistemicamente e apoiados pelo Banco Central.

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7. Gestão de pessoas

 7.1 – O IDEAL: instituir políticas de gestão de pessoas que permitam atrair e reter bons profissionais.

 7.2 – O REAL: talvez aqui residam as nossas maiores deficiências, considerando o conjunto do cooperativismo de crédito (reconhecidas, com louvor, as exceções pontuais). As razões possivelmente concentram-se na forma como alguns dirigentes ainda veem as cooperativas, não as reconhecendo como verdadeiras empresas, que atuam em um mercado complexo e altamente competitivo. Por isso, é recomendável que estejamos atentos às práticas virtuosas (e vitoriosas), que passam essencialmente:

a) pela aplicação das soluções sistêmicas, pois concebidas por profissionais preparados e conhecedores do segmento, amplamente debatidas com os representantes das cooperativas (via centrais);

b) pelo nivelamento das remunerações com o mercado (incluindo premiação por produtividade e benefícios), respeitando a proporcionalidade (tamanho) e a condição  econômico-financeira de cada entidade;

c) pela concessão de incentivos de longo prazo (ex.: previdência privada patrocinada), e pelo reconhecimento, nas movimentações, do mérito individual, como estímulos à fidelidade\à permanência nas nossas entidades\empresas;

d) pela contratação (e retenção) apenas de pessoas de “bem com a vida”!

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.8. Preparação da força de trabalho

8.1 – O IDEAL: preparar intensivamente os quadros técnicos no viés comercial, sem descuidar da perspectiva dos controles.

 8.2 – O REAL: o nosso “faro” e a nossa “pegada” para os negócios estão muito aquém do desejado. Somos, no geral, mal preparados e pouco arrojados nesse particular (não gostamos de nos colocar do “balcão” para fora). De outro lado, é perceptível uma maior preocupação e um maior envolvimento com os controles (justificável diante de problemas já vividos pelo setor), o que não deixa de ser uma postura correta. Só que precisamos equilibrar forças, pois sem negócios a atuação na retaguarda perde em significado. Daí que devemos avançar – e aceleradamente -, iniciando, por exemplo:

a) pela definição de prioridades de capacitação (do > para o < impacto em negócios e riscos), após diagnóstico sobre o estágio atual (planejamento do processo de capacitação);

b) pela aplicação dos conteúdos e das metodologias de capacitação sistêmicos (muitas vezes nem mesmo conhecemos os nossos produtos e serviços, pois não nos dispomos a ler os manuais e regulamentos pertinentes);

c) pelo envolvimento efetivo/intensivo das equipes alocadas nas entidades de segundo nível e nas empresas corporativas na preparação da força de vendas (campo dos negócios);

d) pela associação da capacitação (visando ao domínio sobre os produtos e serviços – incluindo a sua repercussão no resultado, bem sobre as técnicas de vendas a serem empregadas em sua oferta aos associados e terceiros) a um plano arrojado de metas (por  produto e serviço disponíveis na cooperativa, subdividido por ponto de atendimento).

As ações e os comportamentos aqui recomendados certamente não esgotam as soluções a nos conduzirem para o mundo ideal. Contudo, se aplicados em sua essência, certamente farão diminuir a amplitude de nossas dificuldades atuais, contribuindo, assim, para que encurtemos o caminho que nos separa dos almejados dois dígitos de participação no mercado. E diante do DEVER, SABER e do PODER (as soluções são de nosso domínio e de nossa responsabilidade), precisamos, fundamentalmente, de ATITUDES, sem muita demora!

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* Ênio Meinen é advogado, diretor operacional do Bancoob e autor de várias obras sobre cooperativismo de crédito.

Grupo que discute guia de boas práticas de governança para cooperativas se reuniu em São Paulo para definir o conteúdo do futuro manual

A Comissão de Governança Cooperativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) esteve reunida no mês de julho para dar continuidade às discussões sobre o guia de boas práticas de governança para o setor, a exemplo do trabalho que o IBGC já realiza para outros tipos de sociedades comerciais. Composta por representantes de cooperativas, do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop), da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) e do IBGC, a comissão tem como meta a consolidação do manual no ano de 2012.

Na reunião ocorrida na quinta-feira (28/7), o grupo decidiu pela realização de reuniões temáticas, daqui até o fim do ano, onde será discutido, mês a mês, o conteúdo do guia. Segundo Iradélia Silva, consultora em Cooperativismo do Sescoop/SP, a proposta é que o manual aborde assuntos como princípios da governança cooperativa, representatividade e participação, gestão executiva, auditoria e conflito de interesses, entre outros. “Esses são os temas propostos até agora. Durante as reuniões, teremos condições de avaliar a necessidade de inclusão de possíveis subtemas”, relata a consultora.

Cada membro da comissão está responsável pelo desenvolvimento de um capítulo do guia. Serão sete no total, mais a introdução, que será elaborada pelo representante do IBGC e coordenador do grupo, Marcelo Berthoud. “Nosso objetivo é fazer com que o manual de boas práticas atenda perfeitamente às necessidades de todas as cooperativas que temos, tanto as grandes quanto as menores”, ressalta Iradélia. E complementa: “até o fim deste ano, nossa meta é discutir todos os temas dos capítulos que vão constituir o manual para, em 2012, darmos início à produção do material”.

A gerente de Monitoramento e Desenvolvimento de Cooperativas do Sescoop, Susan Vilela, também compõe a comissão e destaca que “a principal missão do grupo é trabalhar para que o guia esteja plenamente alinhado com as diretrizes do Sistema Cooperativista”.

Fonte: OCB

O emprego das boas práticas de governança corporativa está entre os princípios estratégicos da moderna administração organizacional do cooperativismo de crédito. O processo faz parte de um investimento do sistema na profissionalização e na capacitação de seus quadros. Traduzida de uma forma simples, a governança proposta pela Resolução 3.859/10, do Conselho Monetário Nacional, sugere um ambiente favorável para o tratamento dos interesses dos dirigentes e cooperados. O assunto foi pauta de uma reunião do Conselho Consultivo de Crédito da Organização das Cooperativas Brasileiras (Ceco/OCB) com representantes do Banco Central do Brasil (BC), nesta terça-feira (23/8), em Brasília (DF).

Um dos papéis da governança é fortalecer a atuação do Conselho de Administração como órgão estratégico da cooperativa, com a missão principal de traçar, a partir das expectativas dos associados, as orientações aos diretores executivos. Para o gerente de Relacionamento e Desenvolvimento do Cooperativismo de Crédito da OCB, Silvio Giusti, a governança valoriza a transparência e favorece o processo de prestação de contas para as cooperativas. “Faz parte da evolução e do aperfeiçoamento administrativo necessário para atuar num mercado cada vez mais competitivo”, acrescentou.

A necessidade de profissionalização do setor tem como aliado o Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop), segundo Giusti. “Os dirigentes e todos os envolvidos com a cooperativa precisam estar bem preparados para colaborar nas decisões da instituição e assumir uma nova governança corporativa”, afirmou.

Nesse cenário de profissionalização e crescimento, o representante do Ceco, Manfred Dasenbrock, acredita que muitas cooperativas, inclusive as que ainda não foram alcançadas pela nova norma, podem “pegar carona” no processo. “A adesão das cooperativas à aplicação dos princípios contidos na Resolução 3.859 é, sem dúvida, uma oportunidade de melhorar a governança e de beneficiar cooperados de todo o país”, disse.

Durante a reunião, também foi discutida a proposta de criação de um único Fundo Garantidor de Crédito (FGC) para as cooperativas. “Apesar de muitas já contarem com um fundo, a proposta de unificação levaria ao fortalecimento do setor e contribuiria para a mitigação de risco sistêmico. Atualmente, o FGC não oferece cobertura aos depósitos de associados de cooperativas de crédito. Cada sistema cooperativo possui um fundo próprio para atender às necessidades dos cooperados”, explicou Dasenbrock.

Fonte: OCB

O Movimento de Desjardins, formado por 451 cooperativas de crédito singulares e que conta com 6 milhões de associados, estruturou-se para atender às boas práticas de governança corporativa criando uma sistemática de representação das cooperativas de crédito junto à Federação das Cooperativas de Desjardins.

No Movimento de Desjardins, existe 1 federação, 17 conselhos regionais (sendo 16 em Quebec), 4 diretores regionais e 1 Presidente de todo o Movimento Desjardins. Os Presidentes dos Conselhos Regionais são Presidentes de Cooperativas de Crédito e não tem remuneração como enquanto conselheiros regionais.

O voto proporcional

A representação das cooperativas junto ao Movimento de Desjardins tem relação direta com a quantidade de associados de cada cooperativa, sendo que cada cooperativa tem de 1 até 5 votos, proporcionalmente ao seu número de associados. A cada 5 mil associados a cooperativa tem 1 voto a mais.

Existe um conselho dos representantes formado por 10 presidentes das cooperativas e 5 Diretores Gerais, sendo estes diretores os Diretores Executivos das maiores cooperativas de Desjardins. Estes representantes automaticamente fazem parte do Conselho de Administração da Federação. Na Assembléia Geral da Federação é eleito o presidente de todo o Movimento e 4 diretores gerais, sendo que cada um pode permanecer no cargo por 2 mandatos, sendo cada mandato de 4 anos.

Como ler o organograma acima?

• Os 5,8 milhões de associados estão ligados a uma das 450 cooperativas de crédito,
• em cada cooperativa de crédito são eleitos os dirigentes (presidente e conselhos), totalizando 5.900 pessoas eleitas. Nas cooperativas o órgão máximo é a assembléia geral, seguida do conselho de administração e do conselho fiscal.
• As cooperativas de crédito estão reunidas em regionais, sendo que atualmente existem 17 regionais,
• Para representar cada uma destas regionais são eleitos 10 dirigentes e 5 Diretores Gerais, totalizando 15 pessoas em cada região X 17 regiões = 255 pessoas,
• Estas 255 pessoas formam a Assembléia dos Representantes, somados à eles o Presidente do Movimento de Desjardins,
• Na Assembléia Geral da Federação participam os delegados de cada uma das 451 cooperativas, respeitando-se a proporcionalidade do voto de cada cooperativa, que pode variar de 1 a 5 votos conforme a quantidade de associados de cada uma,
• A Assembléia Geral da Federação elege o Conselho de Ética e o Conselho de Administração da Federação,
• O Conselho de Administração da Federação de Desjardins é formado por 22 membros, sendo os 17 presidentes das regiões, 4 Diretores Gerais e mais o Presidente do Movimento de Desjardins,

Em 1977 foi criada uma Associação dos Diretores Gerais e recentemente uma Associação dos Presidentes. Estas entidades são fazem parte da governança de Desjardins. Na Associação dos Diretores Gerais são compartilhadas as melhores práticas e discutidos assuntos comuns deles. Apesar de não influenciarem na governança de Desjardins e nem aparecerem no organograma abaixo, os dois fóruns de discussão são normalmente consultados sobre as mudanças e inovações que estão por ocorrer.

Desde 2005 foram trabalhados um conjunto de 13 formações para os administradores eleitos, buscando a formação profissional e nivelamento deles. Este trabalho foi necessário buscando haver um maior equilíbrio no relacionamento entre o Presidente e o Diretor Geral de uma cooperativa.

Tivemos contato também neste dia de estudos em Montreal com um Presidente e um Diretor Geral de uma Cooperativa de Crédito de Desjardins. Na conversa nos foram passadas diversas informações sobre o dia-a-dia da governança cooperativa e ficaram registrados como aspectos marcantes:

• A participação nas assembléias é de 1 a 2% dos associados, mas ao final de cada ano todos os associados recebem uma correspondência falando do exercício findo. Existe uma grande dificuldade de atrair o público jovem para as assembléias;
• Não existe nenhum trabalho de formação com os associados, apenas a participação em eventos da comunidade;
• O Presidente do Conselho não tem expediente na cooperativa. Em conjunto com o Diretor Geral ele prepara a reunião do Conselho. O Presidente e o Diretor Geral não têm contato freqüente. Existem também 2 vices-presidentes e 1 secretário.

Por Márcio Port, direto de Montreal no Canadá

A Revista Sicoob, edição de junho/2011 entrevistou o Presidente do Banco Central do Brasil, Alexandre Tombini.

O presidente do Banco Central do Brasil, Alexandre Tombini, reúne perfil técnico. E, por isso, é reconhecido por sua competência administrativa. O cooperativismo de crédito o tem como grande incentivador do segmento, pois é conhecedor do meio e valoriza o papel das cooperativas de crédito na economia do País.

Ex-diretor de Normas e Organização do Sistema Financeiro da instituição, Tombini não é de falar muito. Prefere ser objetivo e ágil nas soluções, por mais complexos que os problemas possam parecer. Cercado por uma excelente equipe técnica, em poucos meses de atuação já imprimiu sua marca no Bacen e sua metodologia de trabalho.

Natural de Porto Alegre e, declaradamente, torcedor do Internacional, o presidente do Banco Central tem 47 anos e exerce cargos públicos desde 1991. Economista pela Universidade de Brasília (UnB), Tombini fez doutorado na Universidade de Illinois (EUA). Foi coordenador da Secretaria de Política Econômica do Ministério da Fazenda, assessor especial da Casa Civil e representante do Brasil no Fundo Monetário Internacional (FMI). No Bacen, passou por três diretorias, além de ter sido consultor da presidência e o primeiro chefe do Departamento de Estudos Especiais.

Na véspera do feriado de Carnaval, o presidente do Banco Central do Brasil, Alexandre Tombini recebeu os diretores do Sicoob Confederação e Bancoob. Na ocasião, elogiou a Revista Sicoob e comprometeu-se a falar com nossa reportagem. Dias depois ele cumpriu a promessa e nos concedeu uma entrevista exclusiva. Confira a seguir.

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Em comparação aos países desenvolvidos, sobretudo aos europeus, o cooperativismo de crédito brasileiro ainda possui pouca representatividade no mercado financeiro. O que pode ser feito para reverter essa situação?

Houve expressivo aumento do número de associados entre 2002 e 2010, de 1,6 milhão para cerca de 5 milhões; entretanto, a taxa de penetração ainda é pouco representativa: apenas 5% da população economicamente ativa (PEA).

O aumento de associados passa pela ocupação territorial via instalação de postos de atendimento cooperativo ou constituição de cooperativas nas regiões menos assistidas e ainda por ganhos de escala para maior competitividade nas regiões com maior presença física dessas instituições.

Ainda, faz-se necessário a adequação de oferta de produtos e serviços financeiros às necessidades dos associados, principalmente pessoas jurídicas.

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Que desafios deverão merecer maior atenção dos líderes cooperativistas nos próximos anos?

Por estarem à frente da condução dos sistemas, os líderes cooperativistas têm maior visão e compreensão das novidades trazidas pela Resolução 3.859/2010 e devem conduzir o processo de adequação a tais dispositivos regulamentares.

O desafio mais imediato é o da condução, com êxito, do processo de transição para a estrutura administrativa prevista no art. 18 da Resolução 3.859. Tal estrutura compõe-se de conselho de administração e por diretoria executiva a ele subordinada, com membros eleitos pelo conselho entre as pessoas físicas associadas ou não.

Decorre tal mudança não só da possibilidade advinda da Lei Complementar 130 como também do diagnóstico efetuado no projeto Governança Cooperativa, com ampla participação do segmento, que evidenciou a necessidade de clara separação entre os papéis desempenhados pelos administradores com funções estratégicas (Conselho de Administração) e por aqueles com funções executivas (Diretoria), para que haja a indispensável dedicação integral dos diretores às atividades da cooperativa e ainda se alcance uma capacitação técnica e gerencial dos diretores compatível com a complexidade das funções exercidas, e necessário à sobrevivência num ambiente concorrencial cada vez mais competitivo.

Também como decorrência da Resolução 3.859, as lideranças cooperativistas devem contribuir para a definição da política de governança a ser aprovada pela assembléia geral das cooperativas, abordando os aspectos de representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, contemplando a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração, transparência, equidade, ética, educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas.

Outra novidade trazida pela Resolução, de fundamental importância para a melhor organização do segmento, é o estabelecimento de diretrizes de atuação sistêmica com vistas aos princípios da eficiência, da economicidade, da utilidade e dos demais princípios cooperativistas.

Ademais, em algumas regiões a presença do cooperativismo de crédito ainda é modesta. Na região Norte 88,7% dos municípios ainda não contam com cooperativas de crédito enquanto que na região Nordeste o percentual é de 92,4%. Em contraposição, nas regiões Sudeste e Sul esses percentuais são, respectivamente, 52,1% e 16,9%. Por fim, a criação de fundo garantidor único do sistema cooperativista é um assunto que o setor irá precisar avançar.  

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As cooperativas de crédito fomentam o desenvolvimento econômico das regiões onde atuam. Qual a importância delas para o Brasil?

A importância do cooperativismo de crédito para o país concentra-se nos objetivos de prover e ampliar a oferta de serviços financeiros, fomentando assim a promoção da  inclusão financeira e do desenvolvimento regional. Consequentemente, contribui também para a melhoria da qualidade e redução dos custos da atividade de intermediação financeira.

Na medida em que promove a aplicação local dos recursos, a cooperativa contribui para o crescimento regional sustentável, a partir da formação de poupança e de financiamento de iniciativas empreendedoras que geram emprego e distribuição de renda.

A adequada inclusão financeira pode colaborar para a redução da pobreza por meio de duas contribuições que se relacionam diretamente: o desenvolvimento da indústria financeira, fomentando o crescimento econômico, e o aumento da qualidade de vida da população a partir do atendimento às demandas por serviços financeiros adequados. Nos municípios com menos de 5 mil habitantes, as cooperativas têm participação de 14% nas operações de crédito do sistema financeiro concedidas a pessoas físicas.  

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Que análise o senhor faz dos resultados já obtidos com a LC 130 e das diretrizes do Banco Central para uma boa governança?

A LC 130 fortaleceu o arcabouço legal do crédito cooperativo, contribuindo assim para o desenvolvimento do segmento.

A ampliação do mandato do Conselho Fiscal para 3 anos cumprirá o objetivo principal de dar maior experiência aos eleitos pela sua atuação por maior  prazo e, em conseqüência, maior qualidade aos trabalhos do conselho.

Ainda com relação à governança, a faculdade de adoção de diretoria profissionalizada, composta por não associados, deu amparo à estrutura administrativa segmentada de que trata o artigo 18 da Resolução 3.859, com os benefícios que citei anteriormente.

Com relação às diretrizes para governança, o projeto conduzido pelo Banco Central propiciou a divulgação e assimilação de conceitos e princípios de governança, gerando iniciativas de eventos sobre o tema em todo o país. Nas regiões Norte Nordeste foram realizados eventos de capacitação baseados em gestão e governança, voltados para dirigentes, gerentes e colaboradores de cooperativas de crédito. Tais princípios foram incorporados pela Lei Complementar 130 e pela Resolução 3.859.

Algumas cooperativas, voluntariamente, procuram estar alinhadas com as melhoras práticas de governança e os sistemas procuraram induzir, mesmo para as cooperativas que não estão obrigadas a isso pela regulamentação, a implementar estrutura de gestão baseada nas diretrizes do projeto,

O Método de Avaliação de Cooperativa Central – MACC adotado pela supervisão do Banco Central incorporou módulo sobre governança, devendo as centrais serem avaliadas pela supervisão com base nos critérios ali estabelecidos.  

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Depois de adotar princípios de governança e promover capilaridade, por meio de PACs, quais são os desafios do cooperativismo de crédito a partir de agora?

Além dos desafios já citados anteriormente, é necessária maior eficiência na intermediação financeira, em razão da redução do custo dessa intermediação.

Uma das ações para ganho de escala e diminuição de custos administrativos é a redução de estruturas sobrepostas, cuja existência pode ser observada até mesmo dentro de um mesmo sistema, com cooperativas competindo entre si pelo mesmo público alvo.

Também com objetivo de redução de custos e ainda para ampliar o interesse por novas associações, os sistemas devem buscar o compartilhamento de tecnologias e serviços.  

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No ano passado, ainda como diretor de Normas e Organização do Sistema Financeiro do Banco Central, o senhor visitou o Sicoob Confederação e falou sobre o projeto de estratificação das cooperativas de crédito. Explane um pouco mais sobre este projeto.

Naquela ocasião, estavam sendo desenvolvidos os estudos que culminaram na edição da Resolução 3.897, adequando o regime prudencial do segmento das cooperativas de crédito ao grau de risco e ao perfil de seus negócios. Sem prejuízo dos princípios de prudência e transparência, objetivou-se racionalizar o processo de acompanhamento contínuo da saúde financeira das cooperativas de crédito e reduzir os custos de observância da regulamentação em vigor.

As cooperativas de crédito singulares, com ativo total inferior a R$ 200 milhões (mais de 90% do universo fiscalizável pelo Banco Central – BC),  e as cooperativas de crédito centrais, com ativo total inferior a R$ 100 milhões (cerca de 40% das cooperativas centrais), caso apresentem operações sem complexidade e com baixo risco, poderão se submeter a um regime de regulamentação prudencial diferenciada, simplificando o cálculo do capital regulatório mínimo exigido.

O regime prudencial simplificado foi adotado por 1.248 cooperativas, de um total de 1.368, consideradas ainda as centrais e as confederações, segundo dados de janeiro de 2011. Das que optaram pelo regime simplificado, 686 têm ativos inferiores a R$10 mi e estão desobrigadas do envio do DLO. O regime completo está restrito a 120 instituições e tende a ser observado, no futuro, somente nas centrais e singulares de grande porte.  

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Qual a avaliação do senhor em relação às respostas do cooperativismo de crédito desde a normatização de 2003? Quais os próximos projetos do Banco Central voltados ao cooperativismo de crédito?

A resposta do setor de crédito cooperativo foi excelente. Os números comprovam isso. O número de associados, como destaquei, saltou de 1,6 milhão em 2002 para 5 milhões em 2010. As cooperativas de livre admissão, modalidade existente desde 2003, hoje em número de 231, corresponde a 18% do total de cooperativas singulares, e respondem por 49% da carteira de crédito do segmento. Na crise financeira internacional de 2008, as cooperativas aumentaram o volume de crédito de 46% no primeiro semestre para 54% dos recursos disponíveis (depósitos e capital de giro) em dezembro/2008. 

Quanto a projetos do Banco Central para o cooperativismo, a atual preocupação é com fundo garantidor único para o segmento cooperativista. Porém, de maneira geral, os assuntos cooperativistas têm constituído, sistematicamente, a agenda da Diretoria do Banco Central. Reafirmo a disposição do Banco Central do Brasil em continuar contribuindo para o aperfeiçoamento da regulamentação do cooperativismo, de forma a promover  seu crescimento com solidez e eficiência, com aumento do número de cooperados e ampliação de sua participação no sistema financeiro nacional.  

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Como o senhor avalia o papel da Confederação Nacional de Auditoria Cooperativa (CNAC). Há expectativa de ampliação de seu escopo?

A CNAC veio atender à previsão regulamentar de possibilidade de auditoria externa por entidade de auditoria cooperativa com a relevante especificidade de ter sido constituída com a participação dos três grandes sistemas cooperativistas. Isso é importante porque cabe aos próprios sistemas, sem perda de qualidade na prestação de serviços, resolver questões internas que estão impedindo a adesão de todas as cooperativas dos sistemas fundadores.

Na visita do Sicoob ao Banco Central foram anunciados estudos para elaboração de proposta para ampliar o escopo operacional da CNAC, mediante ganho de escala e melhora da relação custo-benefício, o que poderá ampliar o número de cooperativas que contratarão seus serviços. Como frisei na ocasião, inexistindo conflito legal, é viável a discussão da proposta.

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Hoje os sistemas cooperativos possuem os seus fundos garantidores individualizados e com várias finalidades. Há perspectiva do órgão regulador de promover uma discussão de um fundo único cooperativista?

A matéria é uma das prioridades na agenda de discussão das áreas de normas e fiscalização. Também está em discussão entre representantes dessas áreas com o grupo técnico do Ceco da OCB, nas reuniões do acordo de cooperação técnica mantida entre as instituições. A tendência é de regulação para o estabelecimento de regras harmônicas para os fundos garantidores dos sistemas, para convergência a um fundo único do cooperativismo, que dará maior segurança e credibilidade ao segmento.

Fonte: Revista Sicoob

Continuando a discussão dos assuntos que compõe a Política de Governança Cooperativa, baseado nas diretrizes previstas pelo Banco Central do Brasil (link), abordamos abaixo o item Comitês Não Operacionais, assunto bastante trabalhado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

A criação de Comitês Não Operacionais tem por objetivo dar andamento às várias atribuições que competem ao Conselho de Administração, atribuições e responsabilidades estas que dificilmente serão concretizadas apenas com a realização das reuniões ordinárias do Conselho de Administração.

Comitês Não Operacionais relacionados ao Consad

Para apoiar as análises e estudos inerentes ao Conselho de Administração (Consad) a cooperativa pode contar com comitês não operacionais responsáveis pela análise de questões estratégicas e pelo acompanhamento da gestão da cooperativa. Os comitês estudam os assuntos de sua competência e preparam as propostas para Consad. O material necessário ao exame do Conselho deve ser disponibilizado junto com a recomendação de voto. Só o conselho pode tomar as decisões.

As análises e propostas dos comitês devem ser sistematicamente submetidas à avaliação do Conselho de Administração, sendo que os comitês não devem concorrer com o trabalho de responsabilidade da Diretoria Executiva, evitando interferir em sua autoridade e responsabilidade.

Os integrantes dos comitês serão indicados anualmente pelo Conselho de Administração, podendo ser formados por conselheiros titulares e suplentes, observados para sua formação os conhecimentos e experiências de cada conselheiro. Para subsidiar os trabalhos dos Comitês, eventualmente, poderão ser convidados a participar integrantes da Diretoria Executiva, colaboradores da cooperativa ou terceiros que detenham conhecimento sobre o assunto a ser abordado pelo comitê.

A Cooperativa pode definir quais os Comitês que eventualmente irá constituir, sendo que abaixo constam algumas sugestões:

1)      Comitê de Estratégia: cabe a este comitê a:

1. analisar o mercado definindo oportunidades de expansão e de negócios;
2. analisar e acompanhar o orçamento, o desempenho financeiro e a precificação de produtos;
3. elaborar e acompanhar o Planejamento Estratégico;
4. definir o público alvo da cooperativa e das formas de abordagem de cada público;
5. definir estratégias de comunicação;
6. estabelecer critérios para patrocínios e de brindes;
7. definir indicadores para avaliar e implementar as estratégias e metas de curto e longo prazo, inclusive estabelecendo parâmetros de comparação com outras cooperativas;

2)      Comitê de Pessoas: cabe a este comitê:

1. propor políticas de gestão de pessoas, incluindo políticas de contratação e seleção de pessoal, políticas de retenção de pessoal, política de remuneração e benefícios e plano de carreira;
2. propor políticas de sucessão em todos os níveis;
3. avaliar e propor melhorias para o clima interno da cooperativa;

3)      Comitê de Auditoria e Riscos: cabe a este comitê:

1. implemetar políticas de gestão e mitigação de riscos, monitorando a performance da cooperativa frente à exposição ao risco;
2. avaliar os relatórios de auditoria interna e externa;
3. avaliar os índices de provisionamento da cooperativa;
4. analisar e propor políticas de recuperação de crédito;
5. definir políticas de compliance (conformidade com normas);
6. avaliar o plano de contingência da cooperativa;
7. analisar os créditos aprovados pelo comitê de crédito
8. propor melhorias no Código de Ética;

4)      Comitê de Educação Cooperativista: cabe a este comitê:

1. implementar políticas que promovam a participação dos associados no negócio cooperativo e que promovam a educação cooperativista entre associados e colaboradores;
2. promover e acompanhar os programas sociais e de formação da cooperativa;
3. promover e estruturar divulgação da história da Cooperativa;
4. promover os princípios e valores do cooperativismo;
5. promover pesquisa de satisfação dos associados;
6. analisar os pedidos de associação e de demissão de associados;
7. acompanhar a utilização dos recursos do FATES;

5)      Comitê de Governança: cabe a este comitê:

1. analisar e propor melhorias no processo eleitoral da cooperativa;
2. identificar associados que possam vir a integrar o Conselho de Administração;
3. conduzir a avaliação de desempenho anual do Conselho, dos seus comitês e de seus conselheiros;
4. avaliar o desempenho dos principais gestores da cooperativa, compreendendo o Diretor Executivo e seus Diretores;
5. propor a sistemática de funcionamento do Processo Assemblear;
6. avaliar critérios para reeleição de conselheiros propondo melhorias no Regimento Eleitoral e Estatuto Social da Cooperativa.

Leia todo o conteúdo já publicado no link

Continuando a discussão dos assuntos que compõe a Política de Governança Cooperativa, baseado nas diretrizes previstas pelo Banco Central do Brasil (link), abordamos abaixo o item Direção Estratégica. As citações de texto abaixo tem como fonte o material do BACEN.

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Guardião do objeto social.

O Conselho de Administração é o guardião do objeto social e do sistema de governança, é o elo entre a propriedade e gestão. É ele que decide os rumos do negócio, conforme o melhor interesse da organização.

“É também o responsável por apoiar e supervisionar continuamente a gestão da organização com relação aos negócios, aos riscos e às pessoas. Não deve interferir em assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de solicitar as informações necessárias ao cumprimento de suas funções, inclusive a especialistas externos, quando necessário.”

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Segregação de atividades

“Deve haver clara separação entre os papéis desempenhados pelos administradores com funções estratégicas (Conselho de Administração) e por aqueles com funções executivas (Diretoria Executiva).

As deliberações estratégicas, a definição de políticas para a cooperativa e a prestação de contas aos associados devem ser funções desempenhadas por conselheiros de administração ou diretores que não ocupem funções executivas”.

“Uma das práticas de governança mais importantes refere-se à separação entre administradores com funções executivas e não-executivas. Em uma empresa aberta típica, seu órgão máximo de administração é constituído por um grupo de pessoas que representam os proprietários (Conselho de Administração), cabendo a esse órgão a responsabilidade por definir estratégias e objetivos, escolher os executivos que irão implementá-los e acompanhar sua efetivação, trazendo assim as expectativas e os interesses de seus proprietários.

Aos executivos, cabe o máximo esforço para alcançar os resultados esperados pelos proprietários, articulados pelo Conselho. Essa separação mostra-se fundamental para evitar a excessiva concentração de poder na figura do executivo principal, uma vez que ele acumula amplo conhecimento sobre o negócio e controle sobre processos decisórios operacionais.”

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As reuniões do Conselho de Administração

“As reuniões dos administradores com funções estratégicas devem acontecer, via de regra, sem a participação de administradores com funções executivas, salvo quando chamados a prestar esclarecimentos. É fundamental que hajam reuniões exclusivas para administradores eleitos sem funções executivas. Isso permitirá que eventuais dúvidas ou questionamentos relativos às ações dos executivos sejam analisados com isenção, evitando conflitos desnecessários. Permitirá também ampliar o poder desse órgão de representação, nivelando o conhecimento entre seus membros e fortalecendo a separação entre os níveis estratégico e executivo.

Como os administradores com funções estratégicas (Conselho) – que normalmente possuem menor compreensão sobre as nuances do negócio, dado que não acompanham, nem devem, as atividades operacionais – têm a competência para deliberar sobre propostas encaminhadas pelos executivos, é necessário que tenham condições e tranqüilidade para formarem seu conhecimento e opinião, recorrendo ao executivo principal apenas para dirimir dúvidas”.

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O Conselho de Administração como órgão estratégico da Cooperativa

Segundo conceito do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Cooperativa), o Conselho de Administração é o “órgão encarregado não apenas de auxiliar a diretoria na elaboração de estratégias, mas também de definir, orientar e supervisionar os executivos quanto aos parâmetros de valores a serem considerados na definição dessas estratégias”.

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A composição do Conselho

Para a composição do Consad deve ser observada a participação dos diferentes grupos de interesse – regionais, setoriais, profissionais, tomadores e poupadores – formados por integrantes do quadro social. Por ocasião da indicação de associados para compor o Consad deve-se observar prioritariamente a distribuição geográfica dos associados, fazendo que as regiões ou municípios com maior quantidade de associados estejam representados tanto no Consad titular como no suplente.

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Condições mínimas para ser conselheiro

Para que tenham condições de conduzir estrategicamente a cooperativa os candidatos devem respeitar condições mínimas para se candidatar, tais como: capacitação técnica comprovada; conhecimento do sistema financeiro, do negócio e respectivos riscos; participação em treinamento ou programa de preparação para dirigentes de cooperativas de crédito; boa reputação no segmento cooperativista e na comunidade local.

Os conselheiros de administração suplentes deverão ser atuantes e familiarizados com os problemas da cooperativa para o exercício de suas funções. Mesmo quando não estiverem substituindo os titulares, os conselheiros suplentes, participarão das reuniões do Conselho de Administração, em esquema de rodízio, com a faculdade de expressar suas opiniões, mas sem direito a voto.

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O Conselheiro tem o papel de administrar e não o de representar

“O conceito de representação de qualquer das partes interessadas não é adequado para a composição do Conselho, uma vez que o conselheiro tem seus deveres relacionados à organização e, conseqüentemente, a todas as partes interessadas. Não está, portanto, vinculado a nenhuma delas. Ao compor o Conselho, a organização deve considerar a criação de um ambiente que permita a livre expressão dos conselheiros. Deve-se buscar diversidade de experiências, qualificações e estilos de comportamento para que o órgão reúna as competências necessárias ao exercício de suas atribuições.”

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A renovação do Conselho de Administração

“A renovação de mandato de um conselheiro deve levar em consideração os resultados da avaliação anual (avaliando freqüência, assiduidade, envolvimento e participação nas reuniões, nível de dispersão na reunião). Para evitar a vitaliciedade, o estatuto pode fixar um número máximo de anos de serviço continuo no Conselho.”

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Reuniões e informações

O Conselho de Administração reunir-se-á ordinariamente 1 vez por mês, momento em que além da Pauta do Dia serão avaliados os trabalhos das Comissões Não-Operacionais formadas pelo Conselho de Administração. Para um melhor aproveitamento da reunião sugere-se que os assuntos a serem abordados na reunião sejam enviados detalhadamente aos conselheiros, com a antecedência necessária para que possam estudar e refletir sobre os assuntos.

Além das reuniões ordinárias a Cooperativa deverá contará com um sistema de informações que permita que os Conselheiros saibam dos assuntos mais importantes que estão em andamento na cooperativa.

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Leia todo o conteúdo já publicado no link

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Iniciando a discussão dos assuntos que compõe a Política de Governança Cooperativa, baseado nas diretrizes previstas pelo Banco Central do Brasil (link), abordamos abaixo o item Representatividade e Participação dos associados.

“A assembléia geral dos associados é o órgão supremo da cooperativa, dentro dos limites legais e estatutários, com poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da cooperativa e zelar pelo seu desenvolvimento e defesa, sendo que, de acordo com a legislação vigente, suas deliberações vinculam todos, ainda que ausentes ou discordantes. Assim, partindo da premissa que a Assembléia dos associados é a instância máxima de governança, todos os esforços devem ser realizados para que haja efetiva participação e representatividade.”

Por participação entenda-se tanto o aspecto quantitativo, como principalmente do ponto de vista da contribuição ao debate, à deliberação e à tomada de decisão.

Por representatividade entenda-se a presença e manifestação dos diversos conjuntos ou grupos legítimos de interesses quanto aos objetivos e às políticas da cooperativa. “Representatividade está implícita no princípio basilar da equidade, ou seja, o tratamento justo e igualitário de todos os grupos ou interessados legítimos sobre os destinos da cooperativa”.

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Ações a serem adotadas prevendo a Representatividade e a Participação dos associados:

Atendendo a estes princípios, a Cooperativa de Crédito XYZ adotará as seguintes ações:

Assembléia Geral: A cooperativa realizará anualmente assembléias de núcleo em cada um dos XX municípios em que está presente, buscando a participação dos associados nas decisões da cooperativa.

• As assembléias serão divulgadas através de: a) cartazes e banner´s visíveis no interior das Unidades de Atendimento, b) convites impressos entregues aos associados, c) publicação em jornais e divulgação em rádios.
• As assembléias serão realizadas em horários que facilitem a participação dos associados.
• Os associados serão agrupados em núcleos, respeitando-se a distribuição geográfica dos mesmos e contando cada núcleo com 450 associados. Para promover o encontro de diferentes grupos de associados, a cooperativa poderá realizar em uma mesma ocasião e local a assembléia de diferentes núcleos de associados, desde que os resultados das discussões e votações sejam registrados de forma individual.
• Após definidos e votados os temas objeto da Ordem do Dia das assembléias de núcleo, cada um dos núcleos será representado na Assembléia Geral por um delegado eleito pelos associados e que contará com mandato de 4 anos. O delegado apenas poderá votar e opinar de acordo com as decisões de seu núcleo, não podendo manifestar sua opinião ou decisão particular.
• A Assembléia Geral será normalmente realizada em XXX, município sede da Cooperativa.
• Para que os núcleos possam discutir os rumos da cooperativa também em outros fóruns que não sejam as assembléias de núcleo, a Cooperativa incentivará a realização de reuniões locais organizadas pelos delegados dos núcleos e com o apoio e suporte do Conselho de Administração. Destas reuniões poderão surgir temas para abordagem na Assembléia Geral.
• Nas pautas das reuniões com os associados deverá sempre ser reforçada a importância da participação dos mesmos nas decisões da cooperativa, enaltecendo o sentimento de pertencimento e propriedade.

Port Márcio Port – Fonte: Política de Governança da Sicredi Pioneira RS

Em seu completo estudo sobre Governança nas Cooperativas de Crédito o Banco Central do Brasil elaborou um conjunto de diretrizes consideradas essenciais para as cooperativas.

As diretrizes constantes no material do BACEN (link) são:

1. Representatividade e Participação
2. Direção Estratégica
3. Gestão Executiva
4. Fiscalização e Controle

Apesar disto, de forma a tornar o conteúdo mais completo e didático, abordaremos a cada semana cada um dos 14 itens abaixo, itens estes que foram elaborados com base nas 4 diretrizes acima.

1. Representatividade e participação
2. Direção Estratégica
3. Comitês Não Operacionais
4. Gestão Executiva
5. Princípios de Segregação de Funções
6. Fiscalização e Controle
7. Transparência
8. Equidade
9. Código de Ética e Conduta
10. Educação Cooperativista
11. Responsabilidade Corporativa
12. Prestação de Contas
13. Processo Eleitoral
14. Políticas de Risco e Crédito

Participe da elaboração deste conteúdo deixando sua opinião e sugestões.

Uma vez conhecidos os conceitos de Governança Cooperativa (veja o link) e também a legislação cooperativista em vigor em relação à este assunto (veja o link), o passo seguinte é definir a estrutura de funcionamento da cooperativa de crédito.

Esta definição dá-se pelo desenho do organograma da cooperativa para que com base neste sejam definidos após os papéis de cada um dos órgãos. Este assunto foi publicado recentemente e encontra-se no link “Organograma de uma Cooperativa de Crédito“.

O organograma ao lado vai ao encontro com as Políticas de Governança do Banco Central do Brasil e também do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Cooperativa).

Se você ainda não leu este texto, leia-o agora, se já leu, deixe sua opinião a respeito.

Na próxima semana iniciaremos a análise dos pilares da Política de Governança Cooperativa.

Dando continuidade ao assunto Governança Cooperativa hoje conheceremos as referências na legislação cooperativa e o texto da Resolução 3.859/2010 que obriga todas as cooperativas de crédito a adotarem uma “Política de Governança Cooperativa” que deve ser aprovada em Assembléia Geral.

Veja todos os assuntos já publicados sobre Governança Cooperativa clicando aqui.

Lei Complementar 130/09

• Art. 5º – As cooperativas de crédito com conselho de administração podem criar diretoria executiva a ele subordinada, na qualidade de órgão estatutário composto por pessoas físicas associadas ou não, indicadas por aquele conselho.

Resolução CMN 3.859/10

• Art. 17. As cooperativas de crédito devem observar política de governança corporativa aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, e que contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração, transparência, equidade, ética, educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas.
• Art. 18. As cooperativas singulares de livre admissão, de empresários, de pequenos empresários, microempresários e microempreendedores e as constituídas ao amparo do inciso I do § 3º do art. 12 devem adotar estrutura administrativa integrada por conselho de administração e por diretoria executiva a ele subordinada, cujos membros sejam eleitos pelo referido conselho entre pessoas físicas associadas ou não associadas, nos termos do art. 5º da Lei Complementar nº 130, de 2009, admitida a acumulação de cargos entre os dois órgãos para, no máximo, um dos membros do conselho, e vedada a acumulação das presidências.
  • § 2º O Banco Central do Brasil poderá determinar, para conjuntos definidos de cooperativas de crédito, a adoção da estrutura administrativa referida no caput deste artigo, bem como a segregação completa entre conselho e diretoria executiva, levando em conta fatores de natureza prudencial que demandem a adoção de práticas de governança diferenciadas, decorrentes de características institucionais e operacionais das cooperativas envolvidas, tais como o exercício de funções estratégicas de gestão e controle de sistemas cooperativos, porte econômico-financeiro, complexidade operacional, extensão territorial, tamanho e dispersão social do respectivo quadro de associados.

Governança Cooperativa

Com o objetivo de divulgar entre os interessados alguns dos conceitos e norteadores acerca da Governança Cooperativa publicaremos semanalmente alguns aspectos relativos ao assunto. Em vários momentos serão utilizadas aspas nas citações de texto, sendo que a fonte das citações é o completo trabalho desenvolvido pelo Banco Central e que está disponível no link.

O maior objetivo destas publicações é a discussão acerca dos temas, por isto peço que emitam suas opiniões e sugestões sobre o tema.

DO CONCEITO:

“A Governança Corporativa é a forma como as sociedades são geridas, envolvendo os relacionamentos entre associados, conselho de administração, diretoria executiva, auditoria independente, conselho fiscal e demais interessados (stakeholders).”

“A Governança Cooperativa é o conjunto de mecanismos e controles, internos e externos, que permite aos cooperados definir e assegurar a execução dos objetivos da cooperativa, garantindo sua continuidade e os princípios cooperativistas.

A definição de boas práticas de governança em cooperativas de crédito deve envolver mecanismos que venham a fortalecer suas estruturas e processos, de forma sistemicamente articulada, para ampliar as condições gerais de segurança, de eficiência e a redução de riscos.

Caracterizadas como sociedades de pessoas, e não de capital, as cooperativas têm na união de indivíduos pela adesão voluntária e livre, na gestão democrática, na participação econômica dos membros e na autonomia e independência princípios basilares de sua gestão. As cooperativas são administradas por seus associados, que são os “donos do negócio”, tendo cada associado direito a um voto, independente do valor de seu capital social. Não há também, o objetivo de lucro e as metas devem ser de longo prazo, uma vez que o foco principal é o atendimento às necessidades dos proprietários da cooperativa.

A gestão pelos próprios associados elimina os problemas de agência no que se refere apenas à relação entre proprietários e gestores. Entretanto, os sócios podem não ter os mesmos objetivos e interesses e, assim, cria-se a segmentação entre os que conduzem os negócios e os demais associados. Ao ocorrer a delegação das decisões pelo conjunto dos associados a um grupo eleito de dirigentes, mantêm-se segundo natureza diversa, problemas clássicos de governança.”

Por Márcio Port

O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) utiliza em seus materiais didáticos um organograma que reflete perfeitamente os princípios inerentes à uma Cooperativa.

O objetivo deste tópico de notícia é provocar a discussão entre os leitores acerca de ser este, ou não, um modelo de organograma que pode ser utilizado pelas Cooperativas de Crédito brasileiras.

A partir desta definição podemos em tópicos seguintes passar a discutir a “Politica de Governança Cooperativa” que obrigatoriamente deverá ser apresentada em Assembléia Geral, conforme prevê o artigo 17 da Resolução 3.859.

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Leitura do Organograma abaixo apresentado:

Traduzindo o modelo do IBGC para os cargos estatutários previstos na Lei Complementar 130/2009 e na Resolução CMN 3.859/2010 teremos a figura abaixo, onde:

• A primeira parte do organograma (de cima para baixo), apresenta a Assembléia Geral Ordinária, representada por todos os associados da Cooperativa;
• Estes associados elegem o Conselho de Administração da Cooperativa, órgão este coordenado por um Presidente e um Vice-Presidente;
• A Assembléia Geral é subsidiada pelas informações fornecidas pelas Auditorias Interna e Externa, responsáveis pela análise das demonstrações financeiras e pela verificação da adoção das políticas e normativos existentes;
• A Assembléia Geral elege também o Conselho Fiscal, formado por associados que serão responsáveis por acompanhar de perto a adoção das boas práticas de governança e de gestão da cooperativa;
• Para conduzir as análises e estudos inerentes ao Conselho de Administração a cooperativa pode valer-se de  Comitês Não Operacionais responsáveis pela análise de questões estratégicas e pelo acompanhamento da gestão da cooperativa. Os comitês, formados pelos conselheiros de administração titulares e/ou suplentes,  estudam os assuntos de sua competência e preparam as propostas para o Conselho de Administração. O material necessário ao exame do Conselho deve ser disponibilizado junto com a recomendação de voto. Só o conselho pode tomar as decisões;
• Todos os órgão acima são os responsáveis por garantir a GOVERNANÇA COOPERATIVA, e a Direção Estratégica, e são identificados pela pirâmide invertida, uma vez que o órgão máximo é representado pela totalidade dos associados (Assembléia Geral);
• Abaixo, na pirâmide da GESTÃO EXECUTIVA estão inicialmente os integrantes da Diretoria Executiva, órgão este instituído na Resolução 3.859/2010 e eleitos pelo Conselho de Administração;
• Na seqüência estão os demais cargos da cooperativa, estes contratados pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e constituídos por Gerentes, Assessores, Atendentes, Caixas, Assistentes, Estagiários e outros.

Participe, deixe sua opinião sobre esta interpretação do organograma

Organograma de uma Cooperativa de Credito

O Cooperativismo está materializado no conjunto de valores (ajuda mútua, solidariedade e cooperação) e princípios (adesão livre; gestão democrática; participação econômica dos membros; autonomia e independência; educação, formação e informação; intercooperação e interesse pela comunidade), que fundamentam a legislação que assegura a constituição e regula o funcionamento dessas organizações.

A Sociedade Cooperativa, na legislação brasileira, que alberga estes valores e princípios, é definida como uma associação autônoma de pessoas, unidas voluntariamente para satisfazer suas necessidades e aspirações econômicas, sociais e culturais em comum, através de uma empresa de propriedade conjunta e de gestão democrática, conforme nos ensina o Dr. Renato Lopes Becho em sua obra Elementos de Direito Cooperativo.

Não obstante, as Sociedades Cooperativas estão inseridas por inteiro no competitivo modelo global de comércio, onde a eficácia empresarial e a mitigação de riscos exigem estruturas de governança que assegurem a solidez patrimonial e o processo de continuidade dos negócios, elevando o grau de sofisticação requerido nos processos de gestão e administração.

Esta constatação decorre, também, da magnitude sócio-econômica do cooperativismo brasileiro, composto por 7.261 Sociedades Cooperativas integrantes dos diversos ramos de atividade, com 8,2 milhões de associados, 274 mil empregados e movimentação fi nanceira que supera os 80 bilhões de reais.

Portanto, o processo de desenvolvimento e expansão destas sociedades empresariais, que albergam em seu tipo societário valores próprios e requeridos pela sociedade contemporânea, o que lhes confere diferenciais competitivos naturais, carece de atenção dos seus líderes em relação ao processo de governança e gestão do empreendimento.

O forte apelo da representação dos anseios e necessidades individuais e particulares dos sócios no processo de governança e gestão das sociedades cooperativas, ressalvadas algumas raras e bem sucedidas exceções, tem distorcido o papel dos principais órgãos de governo das cooperativas, (Delegados Assembleares, Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Diretoria Executiva), onde o processo de representação tem se sobreposto às atribuições das funções estatutárias de gestão do empreendimento.

Trata-se de vício cultural decorrente do modelo econômico e, por consequência, do conceito de sociedade cooperativa no período de 1964 a 1988, quando o Estado era o maior provedor de recursos e operador das principais cadeias produtivas. Estas considerações preliminares foram desenvolvidas com o intuíto de chamar a atenção do leitor em relação ao processo de governança e gestão das sociedades cooperativas. Para tanto, apresentamos a seguir, conceitos mínimos relativos ao tema, extraídos das boas práticas de governança recomendadas pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Gestão Corporativa).

Por definição, Governança é um conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada, assim como as relações entre os diversos atores envolvidos e objetivos pelos quais a empresa se orienta.

Sua função é capacitar as sociedades humanas para se dotarem de sistemas de representação, de instituições de processos e de corpos sociais, para elas mesmas se gerirem, em um movimento voluntário. Esta capacidade de consciência (o movimento voluntário), de organização (as instituições, os corpos sociais), de conceitualização (os sistemas de representação), de adaptação a novas situações é uma característica das sociedades humanas.

Principais atribuições do Conselho de Administração:

1. Órgão colegiado encarregado do processo de decisão da organização em relação ao seu direcionamento estratégico;
2. Principal componente do sistema de governança;
3. Ser o elo entre a propriedade e a gestão para orientar e supervisionar a relação desta última com as demais partes interessadas;
4. O Conselho de Administração é o guardião do objeto social e do sistema de governança. É ele que decide os rumos do negócio, conforme o melhor interesse da organização.

Principais atribuições do Presidente do Conselho:

1. Responsável por assegurar a eficácia e o bom desempenho do órgão e de cada um de seus membros.
2. Estabelecer objetivos e programas do Conselho, presidir as reuniões, organizar e coordenar a agenda, coordenar e supervisionar as atividades dos demais conselheiros, atribuir responsabilidades e prazos e monitorar o processo de avaliação do Conselho, segundo os princípios da boa governança corporativa;
3. Assegurar que os conselheiros recebam informações completas e tempestivas para o exercício dos seus mandatos;

Principais atribuições Diretoria Executiva (eleita pelo Conselho):

1. O diretor-presidente é responsável pela gestão da organização e coordenação da Diretoria, atuando como elo entre a Diretoria e o Conselho de Administração;
2. Responsável pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração e prestação de contas a este órgão. Seu dever de lealdade é para com a organização;
3. Cada diretor é pessoalmente responsável por suas atribuições na gestão, devendo prestar contas ao diretor-presidente e, sempre que solicitado, ao Conselho de Administração, aos sócios e demais envolvidos, com a anuência do diretor-presidente;
4. O diretor-presidente, em conjunto com os outros diretores e demais áreas da companhia, é responsável pela elaboração e implementação de todos os processos operacionais e financeiros, após aprovação do Conselho de Administração (O conceito de segregação de funções deve permear todos os processos).

Principais atribuições do Conselho Fiscal (eleito pela assembleia):

1. Responsável pela fiscalização, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificação do cumprimento dos seus deveres legais e estatutários;
2. Opinar sobre o relatório anual da Administração, fazendo constar do seu parecer as informações complementares que julgar necessárias ou úteis à deliberação da Assembleia Geral;
3. Opinar sobre as propostas dos órgãos da Administração, a serem submetidas à Assembleia Geral, relativas à modificação do capital social, planos de capitalização, bônus de subscrição, planos de investimento ou orçamentos de capital, distribuição de resultado, transformação, incorporação, fusão ou cisão, dentre outros;
4. Denunciar, por qualquer de seus membros, aos órgãos de Administração e, se estes não tomarem as providências necessárias à proteção dos interesses da companhia, à Assembleia Geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrir, além de sugerir providências úteis à companhia;
5. Analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas periodicamente pela companhia;
6. Examinar as demonstrações financeiras do exercício social e sobre elas opinar.

Não obstante, acreditamos que o alinhamento do processo de gestão das Sociedades Cooperativas deve ser forjado a partir das necessidades de preservação do tipo societário (participação qualificada dos sócios no processo de gestão) e da eficácia do seu objeto. Este último dependente de uma estrutura que leve em consideração os seguintes pressupostos: posicionamento, escala mínima para enfrentar os competidores, atendimento do objeto da sociedade, eficiência na prestação de serviços e contratação de operações e geração de resultado que justifique a existência do empreendimento.

Portanto, as boas práticas de governança nas Cooperativas de Crédito não estão disponíveis aos seus líderes e administradores, elas se impõem como pressupostos à competitividade, credibilidade e sucesso do empreendimento.

Ademar Schardong – Presidente executivo do SICREDI

A professora Mônica Carvalho, da Fundação Dom Cabral, é especialista em Governança e está finalizando Mestrado sobre o tema no Japão. Ela proferiu palestra durante a HSM ExpoManagement 2010 e muitas das informações trazidas são fruto de sua tese de mestrado e também das pesquisas que realizou para defesa de sua tese.

Segundo Mônica, as questões centrais da Governança hoje em dia são:

• Legitimidade: clareza do papel, atribuições e poder que os conselheiros possuem, esclarecendo para todos os stakeholders.
• Política da informação: visa melhorar o fluxo de informações entre executivos e conselheiros, para que realmente sejam dadas condições para a tomada de decisão consciente e embasada em dados e fatos.
• Controle: criação de mecanismos que dêem real possibilidade de controlar a gestão executiva da cooperativa.
• Leis e sanções: conhecer e avaliar o ambiente legal que disciplina a Governança Corporativa, seus limites e possibilidades.
• Gestão do Risco: item de responsabilidade direta do Conselho, por isto da importância de se criar ferramentas que permita aos conselheiros conhecer e avaliar os riscos do negócio em que estamos inseridos, permitindo mudança de estratégia e políticas.

Valor da governança: a boa Governança agrega valor ao negócio? Esta discussão tem sido muito ampla e cabe aos conselheiros demonstrarem que sua participação efetiva na gestão da cooperativa, dentro dos limites legais e das Boas Práticas da Governança, trazem melhorias que impactam na maior geração de resultado.

A professora Mônica contou um pouco da história da Governança, sendo pela primeira vez citada nos EUA na década de 50 dentro da Teoria da Agência, que trazia o conceito do conflito de interesses entre os stakeholders, já que todos de uma forma ou outra tem interesses diretos na companhia. Quem tem o papel para mediar estes conflitos? O Conselho. Continua sua explanação dizendo que há um debate em vigor que trata do conflito de interesse X dever fiduciário dos conselheiros, ou seja, como um conselheiro que possui a responsabilidade direta da gestão poderá tomar uma decisão que venha a lhe prejudicar ou beneficiar? A resposta é a inclusão de conselheiros independentes que sem interesses diretos na decisão, tomam as decisões baseados nas melhores práticas.

Na continuação comentou do novo modelo de gestão que inclui os comitês ligados ao Conselho. Citou como exemplos de comitês que estão sendo criados: Comitê de auditoria, que tem o papel de avaliar no detalhe o trabalho do Conselho Fiscal; o Comitê de Remuneração, que define políticas e formas de remunerar os executivos, em especial em razão dos bônus atrelados ao resultado; Comitê Estratégico, que trabalha com o Planejamento Estratégico da instituição de forma continuada. Também demonstrou o organograma ideal dentro deste modelo, onde a AGO, composta pelos stakeholders é o órgão que legitima as decisões do Conselho de Administração; o Conselho tem o papel de definir as diretrizes estratégicas, assessorado pelos executivos, mas também pelos Comitês, que estão subordinados a ele e por fim, a Diretoria Executiva, que deve executar.

Finalizou sua palestra relembrando os desafios da Governança já citados e dizendo que o desafio mais difícil tem sido a profissionalização dos conselheiros, o aumento dos conselheiros independentes e a ampliação da participação dos conselheiros no dia-a-dia das corporações, o que facilitaria em muito a tomada de decisão. Também vê que as empresas tem percebido que a grande competitividade, tanto interna como em nível global tem exigido cada vez mais preparo dos executivos mas também dos conselheiros, que em primeira instância são os que definem, ou deveriam definir, os rumos da organização.

Por Solon Stapassola Stahl

O alinhamento do processo de gestão das Cooperativas de Crédito às boas práticas de governança corporativa, mais que uma recomendação normativa, assume dimensões próprias do objeto dessas organizações.

Como instituição financeira, a cooperativa de crédito está sujeita aos riscos decorrentes da sua atividade fim: risco de liquidez, de crédito, de mercado, operacional e de imagem. Mitigar estes riscos e alinhar o processo de gestão às características próprias do tipo societário é desafio presente dos seus líderes e administradores.

Nesta direção, a Lei complementar 130/2010 e a Resolução do 3859/2010 do Conselho Monetário Nacional, estabelecem condições específicas para as cooperativas de crédito, relativamente à estrutura organizacional e de gestão, na esteira do Projeto de Governança Cooperativa apresentado pelo Banco Central do Brasil.

Recomendou o legislador, para a estrutura de gestão das cooperativas de crédito, observâncias aos seguinte critérios:

• Exigência de segregação das funções estratégicas e executivas às cooperativas singulares, de Livre admissão e de Empreendedores, como a implantação de Diretoria Executiva subvordinada e eleita pelo seu Conselho de Administração;
• Manutenção do foco na implantação de sistemas de controles internos;
• A possibilidade de adotar a representação proporcional aos associados nas cooperativas centrais de crédito.

Não obstante, acreditamos que alinhamento do processo de gestão das cooperativas de crédito deve ser forjado a partir das necessidades de preservação do tipo societário (participação qualificada dos sócios no processo de gestão) e da eficácia do seu objeto.

Este último dependente de uma estrutura que leva em consideração os seguintes pressupostos:

1. posicionamento,
2. escala mínima para enfrentar os competidores,
3. atendimento do objeto da sociedade,
4. eficiência na parestação de serviços e
5. contratação de operações e geração de resultado que justifique a existência do empreendimento.

Portanto, as boas-práticas de governança nas cooperativas de crédito não estão disponíveis aos seus líderes e administradores, elas se impõem como pressupostos à competitividade, credibilidade e sucesso do empreendimento.

Ademar Schardong é o Presidente Executivo do Sistema Sicredi.

Fonte: Revista Gestão Corporativa

No dia 6 de novembro de 2010, às 08h00min, no auditório da sede da Cooperativa, realizou-se, após uma rodada de pré-assembleias que contou com a presença de 1.179 cooperados, a Assembleia Geral Extraordinária da Cooperativa de Crédito do Centro Sul Rondoniense – Sicoob Credip.

O Objetivo da Assembleia Geral foi de adequar o Estatuto Social a modificações da legislação e atender recomendações do Sicoob Brasil e do Banco Central do Brasil. Além disso, na oportunidade, foram referendadas as comissões eleitorais, originária e recursal, que analisarão os processos eleitorais para cargos sociais na cooperativa pelos próximos 4 anos.

Dentre as mudanças que foram aprovadas no Estatuto Social destacam-se:

1. Alteração no nome da Cooperativa que passou a ser: Cooperativa de Crédito de Livre Admissão do Centro Sul Rondoniense – Sicoob Credip;
2. Separação entre os papéis desempenhados pelos administradores com funções estratégicas (Conselho de Administração) e por aqueles com funções executivas (Diretoria Executiva);

Essa última alteração seguindo a cartilha de boas práticas de governança cooperativa editada pelo Banco Central do Brasil e conforme decisão já tomada na cooperativa desde 2008 para ser implementada a partir de 2011.

Assim a assembleia geral elegerá para a gestão estratégica um Conselho de Administração composto por sete membros, que escolherão entre eles um presidente que coordenará os trabalhos do Conselho, convocará e presidirá as assembleias gerais, representará a cooperativa com direito a voto nas assembleias gerais do Sistema Sicoob e da OCB e conduzirá o processo de escolha dos membros da Diretoria Executiva.

O Conselho de Administração, por sua vez, escolherá a Diretoria Executiva com três membros (Diretor Presidente, Diretor Administrativo e Diretor Operacional), em reunião específica e por maioria absoluta de votos, entre pessoas, associadas ou não, que detenham capacitação técnica comprovada para o exercício do cargo.

Fonte: Sicoob Credip

Por Ênio Meinen

Enio Meinen

A governança nas cooperativas de crédito, até por ser um item novo na ordem do dia, é tema em torno do qual ainda não se formou uma convergência suficiente entre os líderes do movimento. Também no âmbito da supervisão oficial o assunto continua em observação, especialmente pela falta de histórico quanto à aplicação prática das formatações admitidas pelo marco regulatório vigente.

Há, no entanto, um ponto sobre o qual parece existir uma espécie de unanimidade: as cooperativas de crédito, na medida em que se expandem no número de associados, no volume de negócios e na complexidade operacional, requerem conselho de administração cada vez mais atuante (protagonista), avocando e liderando assuntos de ordem estratégica no interesse dos associados, e dirigentes executivos cada vez mais capacitados tecnicamente, em condições de conduzir a operação.

E qual o modelo que oferece o melhor ambiente para que tais condições se implementem:

• o monístico, representado por um único órgão, que é conselho de administração no qual o presidente e, normalmente, o vice-presidente também acumulam os cargos de presidente e vice-presidente executivos (não segregação formal entre conselho e diretoria)?
• Ou o dual, com um conselho de administração (responsável pela direção estratégica) formalmente segregado de uma diretoria executiva (subordinada ao conselho, com a responsabilidade pela gestão propriamente dita)?

A resposta poderia ser: depende! Depende do quê? Do nível de preparação e das intenções dos administradores. Tanto um como outro modelos podem ser exitosos (ou não). No primeiro caso (monístico), em que, por definição, há uma maior proximidade do executivo-líder (presidente do conselho, usualmente) com os associados, é menor a probabilidade de ele distanciar-se, no dia-a-dia da operação, dos interesses dos donos do negócio (reduz-se o risco da desmutualização). No segundo (dual), existindo um bom nível de supervisão do conselho sobre os diretores executivos, também se assegura o cumprimento dos objetivos sociais.

• O primeiro modelo (monístico) está devidamente testado entre nós, pois é o que atualmente prevalece por força da Lei Cooperativista. As experiências que temos são boas e ruins. Se tomarmos como referência apenas as dez maiores cooperativas de crédito do país, podemos afirmar que tal desenho é o desejável, pois “vem dando certo”. E nelas – como em outras tantas – a segregação (na prática) do que é estratégico para o que se situa no plano da execução tem sido adequadamente observado. Todavia, em muitos outros casos evidenciam-se problemas sérios de gestão, com repercussão negativa nos números financeiros e distanciamento dos interesses do quadro social, cujo fator adverso principal pode ser atribuído à falta de independência e inatividade do conselho de administração.

• Quanto ao segundo modelo (dual), só agora começa a ser instalado em algumas cooperativas. Apenas mais adiante, portanto, percorrido um período mínimo de experimentação, é que teremos condições de avaliá-lo verdadeiramente, inclusive em comparação com o modelo monístico. Por ora, há apostas a favor e contra. De resto, ainda está em processo de assimilação a leitura (oficial) menos flexível (obrigatoriedade ao invés de mera faculdade) em relação ao art. 5º da Lei Complementar 130, que faz do modelo dual, a contar de 2012, o padrão de governança único para as cooperativas abertas, de empreendedores e as cuja composição do quadro social resulte de vínculo comum a entidades associativas ou ainda seja produto da reunião de múltiplas categorias ou de vários segmentos (Resolução 3.859\10, art. 18).

Vale ressaltar que tanto no modelo monístico como no dual os conselheiros e diretores requerem suficiente qualificação para assumir os encargos que os desafiam. No âmbito dos conselheiros, noções sobre governança, direção estratégica, sistema financeiro, cooperativismo (com ênfase no ramo crédito) e integração sistêmica são de imprescindível compreensão. Quanto aos ocupantes de funções executivas – em relação a quem a disponibilidade de tempo para servir à cooperativa é fator inegociável -, a preparação envolve, especialmente, formação acadêmico-conceitual e sólida vivência nos assuntos que permeiam a gestão de uma instituição financeira de varejo, aspectos aos quais se deve somar, como condição diferenciadora e imprescindível, o amplo domínio do que seja um empreendimento cooperativo.

Quanto ao modelo dual, em particular, no que se refere a aspectos pragmáticos da sua aplicação, há ainda algumas dúvidas recorrentes voltadas para a diretoria executiva.

Entre elas:

1. quem elege – e substitui – os diretores?
2. Quem fixa a sua remuneração?
3. Qual o número mínimo de diretores?
4. O que acontece com o empregado que é eleito diretor?
5. Pode o presidente do conselho de administração compor a diretoria executiva?

As respostas são:

1. o conselho de administração;
2. a assembleia geral, por força do art. 44, IV, da Lei Cooperativista, que pode estabelecer um montante global honorários e outros benefícios para cada ano de mandato, caso em que o conselho de administração fará o rateio e definirá a forma de pagamento;
3. pelo menos dois. A ideia de uma “diretoria” composta de apenas um diretor é de difícil sustentação. Razões:
   • a diretoria, por excelência/definição, é órgão colegiado, coletivo;
   • com um só diretor é inviável, na prática, a segregação de funções preconizada pela regulamentação vigente (entre a direção estratégica e a gestão executiva);
   • considerando a aplicação analógica da Lei das S.As., diante do silêncio das Leis Complementar 130 e Cooperativista, temos naquela a referência da composição plural;
4. o contrato de trabalho entre o profissional e a cooperativa, se nenhum movimento for feito, fica suspenso – para direitos e deveres recíprocos – até o dia em que o empregado retomar essa condição (quando deixar de exercer cargo eletivo). Alternativamente, se isso consultar os interesses do empregado-candidato/eleito e/ou da cooperativa empregadora, há a possibilidade de rescisão, desde logo, do contrato de trabalho;
5. sim, desde que não seja presidente da diretoria (pode ser diretor-vice-presidente ou diretor com papel específico: administrativo, operacional, financeiro…).

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A matéria, como se percebe, revela-se de grande abrangência e comporta muitas indagações. Na obra Cooperativas de Crédito – Gestão eficaz – Conceitos e práticas para uma administração de sucesso, de nossa coautoria (ao lado de João Batista Loredo de Souza), em que são exploradas várias outras facetas do tema, os aspectos aqui prestigiados vêm tratados em mais detalhes. Para quem tiver interesse em acessá-la, poderá fazê-lo através do sítio eletrônico da Confebras (www.confebras.com.br) ou pelo email livros@confebras.com.br.

Enio Meinen é advogado, com 27 anos de experiência no cooperativismo de crédito